Главная /
Финансовая Газета: Управление Заказами
31.08.2008
Одной из целей компании является удовлетворение запросов покупателей. Та компания, которая наиболее качественно, быстро и дешевле выполнит заказ покупателя, получит существенное конкурентное преимущество на рынке. С другой стороны, при ускорении выполнения заказа и снижении себестоимости повышаются финансовые показатели внутри компании. Правильное управление заказами выходит на первый план в ее тактическом управлении. Такой подход накладывает определенные требования к системе автоматизации компанией. Управление заказами есть управление бизнес-процессами, и, следовательно, грамотный инжиниринг рабочих потоков позволит увеличить эффективность компании в количественных (финансовых) и качественных (сроки работы) показателях.
Клиентоориентированность компании – одно из качеств, обеспечивающих существенное увеличение ее конкурентноспособности. Она качество выражается в индивидуальном подходе не только к клиенту (функции CRM), но и к каждому его запросу желанию (управление заказами). Клиент должен видеть исполнение своих требований в прозрачном режиме: в любой момент знать, на какой стадии находится выполнение заказа.
Для компании или холдинга клиенты бывают внешними и внутренними, причем между ними не существует четкой границы. Внешний клиент (покупатель) формирует заказ, часть позиций из заказа идет в производство, менеджер по продажам – новый заказ в производство, и в этом случае он является внутренним клиентом.
Рассмотрим управления заказами в компании, которая имеет еще и собственное производство.
Начало заказа. Появляется клиент, и менеджер заносит его (если отсутствует) и заказ в базу данных. При формировании заказа определяется и потребность в ресурсах для выполнения заказа. Менеджер выставляет клиенту счет или договор. Независимо от того, понадобится ли заказ клиенту, уже установлены потребность рынка в товарах, возможности компании по использованию ресурсов, а также запросы клиента, частота обращений и т.д. На основании заказа планируются управленческие транзакции: получение дохода и возможные расходы на производство и закупки, а также движение денежных средств. Портфель заказов становится основанием для краткосрочного бюджета, а если цикл заказа длительный (например, НИОКР), то и среднесрочного.
По заказу клиента обрабатывается маркетинговая информация: учитывается упущенный спрос, оценивается текущее состояние заказов для формирования «воронки» продаж, задаются рейтингы клиентов (ABC) и товаров (XYZ), прогнозируются продажи на будущие периоды. На основе информации заказов строятся аналитические отчеты в разрезах групп товаров и клиентов, видов бизнеса, источников рекламы и т.д.
Таким образом, заказ является основанием для оперативного учета, оперативного планирования, кратко- и среднесрочного бюджетирования, маркетингового прогнозирования.
Работа по заказу. Клиент соглашается с условиями заказа, менеджер выставляет счет на оплату. Перед этим автоматизированная система обрабатывает текущую информацию по наличию товаров на складах. По согласию клиента на складе резервируется под заказ товар (срок резерва оговаривается). Если товар закупной или из производства, в целом по заказу автоматически рассчитывается срок его готовности. Под каждый заказ создается экземпляр товара. В этот экземпляр заносятся заказанные клиентом характеристики товара (цвет, размер, материал и т.д.). Оплата по заказу определяется условиями и может быть привязана к его дате (аванс), готовности, отгрузке клиенту (по факту) или ко всем сразу.
После оплаты клиентом (если условия оплаты – с предоплатой) заказ становится активным. Если сроки оплаты были сдвинуты, то пересчитываются сроки выполнения заказа. По активному заказу лично менеджер или служба снабжения часть позиций направляет в производство, часть – в закупки. Теперь каждая позиция заказа (экземпляр товара) начинает жить самостоятельной жизнью и становится задачей (task, workflow). Управление задачами – это управление нефинансовыми потоками внутри компании, отслеживание выполнения работ, сроков и использования ресурсов. Экземпляр товара имеет статус, который автоматически рассчитывается системой: оплачен, выполнен (в производстве или закуплен), находится на складе для отгрузки клиенту, отгружен. Если заказаны были услуги или сложное изделие, то в экземпляре товара можно рассчитать стоимость работ. Экземпляр товара в качестве задачи имеет систему согласования работ исполнителями и связан с другими задачами.
Большую роль в управлении заказами играют внутренние заказы, заказы от одного исполнителя другому. Так, передача ТМЦ в производство – это внутренний заказ от отдела продаж производственному отделу.
Безусловно, для выполнения заказа потребуется движение денежных средств, чтобы закупить необходимые ТМЦ, оплатить работу субподрядчикам или заплатить рабочим из аванса покупателя. Но в целом эти действия являются элементами выполнения определенных этапов заказов, а в некоторых случаях вообще не влияют на выполнения заказа: ТМЦ имеются на складе, рабочие получают заработную плату за работу в следующем месяце, субподрядчики привязаны к окончанию заказа в целом. Следовательно, определенный этап управления заказом есть поступления материалов, а не их оплата, хотя, конечно, без денежных средств работа в конце концов встанет.
На данном этапе цель информационной системы управления подсказать менеджеру, что нужно делать. Если один менеджер ведет 10 заказов одновременно, а в каждом заказе 10 позиций, то ему фактически приходится вести 100 задач одновременно. Такое количество работы невозможно отследить, поэтому система управления заказами должна фокусировать внимание менеджера на важных моментах. Например, срок производства изделия – 7 дней. Если через заданное время работа не выполнена, менеджер должен знать об этом. Система позволяет учитывать срок выполнения как самого экземпляра товара, так и определенных внутренних заказов по заказу клиента, в частности выполнение заявки на закупку группы товаров. Таким образом, система управления заказами становится абсолютно прозрачной для менеджера (он видит прохождение каждого заказа) и для руководства (видение всей картины в целом, определение своих сильных сторон и сложных участков).
Оптимальным предоставлением информации для менеджера является комбинация отчетов и оповещений. В отчетах трудно увидеть изменение важного параметра заказа, например увеличение сроков выполнения. С другой стороны, если будут непрерывно приходить оповещения об изменениях заказов, в частности их статуса (оплачен, привезен от поставщика), то менеджер перестанет реагировать на сообщения и будет их закрывать, не прочитав содержимого. Поэтому оперативная информация о состояниях заказов должна выводиться в виде пакета отчетов, а – критическая в виде оповещений как внутри системы, так и по электронном почте (внешне).
Конец заказа. Если заказ готов или готова часть его позиций для частичной отгрузки, менеджер сообщает клиенту, что заказ можно принимать. Здесь главными операциями становятся финансовые потоки и их отражение в управленческом и бухгалтерском учете: реализация и отпуск ТМЦ со склада, движение денежных средств, начисление премий за работу, формирование дебиторской и кредиторской задолженности. На первых двух этапах главную роль играет менеджер, на последнем этапе большая часть ответственности ложится на плано-финансовый отдел и бухгалтерию. После того как позиции готовы к отгрузке, менеджер звонит клиенту, а после его приезда создает документы и отгружает продукцию. Параллельно создается заказ в транспортный отдел на доставку клиенту или определяются условия самовывоза. Отдел доставки также обслуживает выполнение заказов на закупку и перевозку между складами.
Современное понимание тактического управление компании включает CRM, складские операции (логистика), производство, деньги, и его можно представить как управление заказами. Менеджер для адекватного принятия решения должен владеть ситуацией с заказами: поставить или не поставить заказ в работу, выяснить у клиента нужен ли заказ после выставления счета, определить произведена ли нужная продукция, оповестить клиента о готовности заказа и т.д., т.е. он становится владельцем процесса, отслеживает все его «входы», чтобы на «выходе» получить готовый заказ. Управляя заказами, он знает, что нужно делать. Информационная система сама определяет его действия: позвонить клиенту, поставить в производство, определить причину задержки заказа.
Хотя часть движений заказа может быть произвольной и хаотичной, большая часть поддается описанию и упорядочиванию, поскольку являются описанием бизнес-процессов внутри компании. Подходы к описанию различаются: описание может возникнуть в процессе работы менеджеров, а можно пригласить консалтинговую компанию. После того как процессы в компании будут описаны, нужно приступать к их оптимизации, перераспределить сроки, некоторые процессы сделать более детальными, а некоторые исключить.
Конечными целями внедрения системы управления заказов являются сокращение сроков выполнения заказов и увеличение эффективности работы менеджеров. Кроме того, портфель заказов служит основанием для кратко- и среднесрочного планирования деятельности компании: планирование доходов, расходов, движения денежных средств, маркетинговых программ. Менеджеры как ответственные за бизнес-процесс (заказ) следят за эффективностью работы внутренних (производственных и финансовых отделов) и внешних исполнителей (поставщиков и субподрядчиков), что позволяет увеличить их эффективность и в конечном счете эффективность работы компании в целом.
Статья в формате doc c изображениями
Одной из целей компании является удовлетворение запросов покупателей. Та компания, которая наиболее качественно, быстро и дешевле выполнит заказ покупателя, получит существенное конкурентное преимущество на рынке. С другой стороны, при ускорении выполнения заказа и снижении себестоимости повышаются финансовые показатели внутри компании. Правильное управление заказами выходит на первый план в ее тактическом управлении. Такой подход накладывает определенные требования к системе автоматизации компанией. Управление заказами есть управление бизнес-процессами, и, следовательно, грамотный инжиниринг рабочих потоков позволит увеличить эффективность компании в количественных (финансовых) и качественных (сроки работы) показателях.
Клиентоориентированность компании – одно из качеств, обеспечивающих существенное увеличение ее конкурентноспособности. Она качество выражается в индивидуальном подходе не только к клиенту (функции CRM), но и к каждому его запросу желанию (управление заказами). Клиент должен видеть исполнение своих требований в прозрачном режиме: в любой момент знать, на какой стадии находится выполнение заказа.
Для компании или холдинга клиенты бывают внешними и внутренними, причем между ними не существует четкой границы. Внешний клиент (покупатель) формирует заказ, часть позиций из заказа идет в производство, менеджер по продажам – новый заказ в производство, и в этом случае он является внутренним клиентом.
Рассмотрим управления заказами в компании, которая имеет еще и собственное производство.
Начало заказа. Появляется клиент, и менеджер заносит его (если отсутствует) и заказ в базу данных. При формировании заказа определяется и потребность в ресурсах для выполнения заказа. Менеджер выставляет клиенту счет или договор. Независимо от того, понадобится ли заказ клиенту, уже установлены потребность рынка в товарах, возможности компании по использованию ресурсов, а также запросы клиента, частота обращений и т.д. На основании заказа планируются управленческие транзакции: получение дохода и возможные расходы на производство и закупки, а также движение денежных средств. Портфель заказов становится основанием для краткосрочного бюджета, а если цикл заказа длительный (например, НИОКР), то и среднесрочного.
По заказу клиента обрабатывается маркетинговая информация: учитывается упущенный спрос, оценивается текущее состояние заказов для формирования «воронки» продаж, задаются рейтингы клиентов (ABC) и товаров (XYZ), прогнозируются продажи на будущие периоды. На основе информации заказов строятся аналитические отчеты в разрезах групп товаров и клиентов, видов бизнеса, источников рекламы и т.д.
Таким образом, заказ является основанием для оперативного учета, оперативного планирования, кратко- и среднесрочного бюджетирования, маркетингового прогнозирования.
Работа по заказу. Клиент соглашается с условиями заказа, менеджер выставляет счет на оплату. Перед этим автоматизированная система обрабатывает текущую информацию по наличию товаров на складах. По согласию клиента на складе резервируется под заказ товар (срок резерва оговаривается). Если товар закупной или из производства, в целом по заказу автоматически рассчитывается срок его готовности. Под каждый заказ создается экземпляр товара. В этот экземпляр заносятся заказанные клиентом характеристики товара (цвет, размер, материал и т.д.). Оплата по заказу определяется условиями и может быть привязана к его дате (аванс), готовности, отгрузке клиенту (по факту) или ко всем сразу.
После оплаты клиентом (если условия оплаты – с предоплатой) заказ становится активным. Если сроки оплаты были сдвинуты, то пересчитываются сроки выполнения заказа. По активному заказу лично менеджер или служба снабжения часть позиций направляет в производство, часть – в закупки. Теперь каждая позиция заказа (экземпляр товара) начинает жить самостоятельной жизнью и становится задачей (task, workflow). Управление задачами – это управление нефинансовыми потоками внутри компании, отслеживание выполнения работ, сроков и использования ресурсов. Экземпляр товара имеет статус, который автоматически рассчитывается системой: оплачен, выполнен (в производстве или закуплен), находится на складе для отгрузки клиенту, отгружен. Если заказаны были услуги или сложное изделие, то в экземпляре товара можно рассчитать стоимость работ. Экземпляр товара в качестве задачи имеет систему согласования работ исполнителями и связан с другими задачами.
Большую роль в управлении заказами играют внутренние заказы, заказы от одного исполнителя другому. Так, передача ТМЦ в производство – это внутренний заказ от отдела продаж производственному отделу.
Безусловно, для выполнения заказа потребуется движение денежных средств, чтобы закупить необходимые ТМЦ, оплатить работу субподрядчикам или заплатить рабочим из аванса покупателя. Но в целом эти действия являются элементами выполнения определенных этапов заказов, а в некоторых случаях вообще не влияют на выполнения заказа: ТМЦ имеются на складе, рабочие получают заработную плату за работу в следующем месяце, субподрядчики привязаны к окончанию заказа в целом. Следовательно, определенный этап управления заказом есть поступления материалов, а не их оплата, хотя, конечно, без денежных средств работа в конце концов встанет.
На данном этапе цель информационной системы управления подсказать менеджеру, что нужно делать. Если один менеджер ведет 10 заказов одновременно, а в каждом заказе 10 позиций, то ему фактически приходится вести 100 задач одновременно. Такое количество работы невозможно отследить, поэтому система управления заказами должна фокусировать внимание менеджера на важных моментах. Например, срок производства изделия – 7 дней. Если через заданное время работа не выполнена, менеджер должен знать об этом. Система позволяет учитывать срок выполнения как самого экземпляра товара, так и определенных внутренних заказов по заказу клиента, в частности выполнение заявки на закупку группы товаров. Таким образом, система управления заказами становится абсолютно прозрачной для менеджера (он видит прохождение каждого заказа) и для руководства (видение всей картины в целом, определение своих сильных сторон и сложных участков).
Оптимальным предоставлением информации для менеджера является комбинация отчетов и оповещений. В отчетах трудно увидеть изменение важного параметра заказа, например увеличение сроков выполнения. С другой стороны, если будут непрерывно приходить оповещения об изменениях заказов, в частности их статуса (оплачен, привезен от поставщика), то менеджер перестанет реагировать на сообщения и будет их закрывать, не прочитав содержимого. Поэтому оперативная информация о состояниях заказов должна выводиться в виде пакета отчетов, а – критическая в виде оповещений как внутри системы, так и по электронном почте (внешне).
Конец заказа. Если заказ готов или готова часть его позиций для частичной отгрузки, менеджер сообщает клиенту, что заказ можно принимать. Здесь главными операциями становятся финансовые потоки и их отражение в управленческом и бухгалтерском учете: реализация и отпуск ТМЦ со склада, движение денежных средств, начисление премий за работу, формирование дебиторской и кредиторской задолженности. На первых двух этапах главную роль играет менеджер, на последнем этапе большая часть ответственности ложится на плано-финансовый отдел и бухгалтерию. После того как позиции готовы к отгрузке, менеджер звонит клиенту, а после его приезда создает документы и отгружает продукцию. Параллельно создается заказ в транспортный отдел на доставку клиенту или определяются условия самовывоза. Отдел доставки также обслуживает выполнение заказов на закупку и перевозку между складами.
Современное понимание тактического управление компании включает CRM, складские операции (логистика), производство, деньги, и его можно представить как управление заказами. Менеджер для адекватного принятия решения должен владеть ситуацией с заказами: поставить или не поставить заказ в работу, выяснить у клиента нужен ли заказ после выставления счета, определить произведена ли нужная продукция, оповестить клиента о готовности заказа и т.д., т.е. он становится владельцем процесса, отслеживает все его «входы», чтобы на «выходе» получить готовый заказ. Управляя заказами, он знает, что нужно делать. Информационная система сама определяет его действия: позвонить клиенту, поставить в производство, определить причину задержки заказа.
Хотя часть движений заказа может быть произвольной и хаотичной, большая часть поддается описанию и упорядочиванию, поскольку являются описанием бизнес-процессов внутри компании. Подходы к описанию различаются: описание может возникнуть в процессе работы менеджеров, а можно пригласить консалтинговую компанию. После того как процессы в компании будут описаны, нужно приступать к их оптимизации, перераспределить сроки, некоторые процессы сделать более детальными, а некоторые исключить.
Конечными целями внедрения системы управления заказов являются сокращение сроков выполнения заказов и увеличение эффективности работы менеджеров. Кроме того, портфель заказов служит основанием для кратко- и среднесрочного планирования деятельности компании: планирование доходов, расходов, движения денежных средств, маркетинговых программ. Менеджеры как ответственные за бизнес-процесс (заказ) следят за эффективностью работы внутренних (производственных и финансовых отделов) и внешних исполнителей (поставщиков и субподрядчиков), что позволяет увеличить их эффективность и в конечном счете эффективность работы компании в целом.
Статья в формате doc c изображениями